吕理哲：快印连锁店改造逻辑思维

互联网将如此改变快印产业?我们应该如此去改造自己的快印连锁店? 思维不合逻辑,不如不思维。

大家都说产业互联网时代来临了, 我们最想要问的是“互联网到底会如何影响数码快印连锁店?”或许应该先问,“互联网改变印刷那一环节对大家生意的影响最大?” 是不是“地盘”—— 我们生意能及的范围。想一想,一家数码快印连锁店(A)的门店能做生意的范围就那方圆几公里,在这地盘上还有其他的竞争对手(假设还有B与C),不管有没有互联网,这个范围内的 快印需求和部分胶印需求中,只要A有能力从中赢得一定的市场份额(N%),就有继续存在的价值。

互联网上出现再多的个性化印刷电商,也不可能打破这地盘上平衡。

直到有一天,A发现,B没增加印刷设备,忽然多出了一本有400~500种新产品的产品册,A的老客户因为某一新产品,把订单转向B去了;C门店内人手明显减少,可订单却一点也没减少。这时候,地盘上的区域平衡已经改变了。

电商一定有能力和不同地点的印刷机协作,让有效益的印刷机发挥适当的效益, 像Uber(优步)专车一样。什么是适当的效益?无非是指适时和适地:适时,印刷机有空的时候;适地,在印刷机服务的有效距离内。至于品质和交货期,不过是印刷生意的必要条件。B从云端找来了产品册。C也是快印连锁店,建立了全新的ERP管理体系,开始用电脑来管理企业资源、管理订单和生产,把相同材料、相同工序的活集中到生产中心,门店的人当然变少了。数码快印是按张收费,不论一张纸上印一个字,还是满版梵高的星光油画,都是一样的成本。B和C应用了互联网的协作效益,B把增加的产品线去对付相同的客户,营业效益当然增加;C则发挥了连锁的成本效益。同一范围的印刷需求有限,如果A的订单无法增加,一定会减少。互联网改变了信息传递的速度和距离,必定会发生产业内的协作,甚至跨界的合 作也会自然而然发生了。

如果,上述的情节合乎逻辑,那么数码快印连锁店的管理需要如何调整? 合理的对策:

(1)建立“一套”ERP系统管理快印店资源以外,还要能管理订单和生产。一个连锁体系用一套系统来管理。

(2)管理订单应该是连上生产管理的。用电脑判断该使用那一种工序,直接命令“生产管理”启动工序生产。

(3)生产管理是让电脑来操作生产用的电脑。PDF预飞→检查漏字缺图→拼版/合版→颜色管理→指定数量打印。让电脑自动一站接一站去执行,这些软件在市场上已经出现了十多年了,早已成熟又稳定。更重要的是,这些软件都可以设定“输入” 和“输出”文件夹,只要让ERP把文件送进开始的文件夹,就能启动生产。ERP同时也把生产进度管理妥当了。

(4)让订单(文件)启动生产工序。只有用“一套”系统来管理数码快印连锁店才做得到。

管理不改造不行吗?当然可以! 那么当B和电商合作、C要集中生产时,都还需要人工去输入一张张订单,上传一个个文件。互联网的效益也被抵消了一大半,合作的对象早晚要更换。 从2016德鲁巴印刷展(DRUPA 2016)上可以看出印刷最重要的“风向”:惠普、柯美、兰达、海德堡、小森、富士等印刷设备生产商都有志一同推出B2甚至B1的大幅面数码印刷机。 

(5)海德堡和惠普现场展示了由客户订单启动的生产流程。

我们的供应商因应互联网的思维,不就是这个逻辑?互联网改变印刷产业慢慢来,只是越来越快而已。